Технологий, позволяющих повысить логистическую эффективность, очень много. Но их внедрение – это не самоцель существования логистической компании, а лишь средство решения актуальных бизнес-задач. Игорь Прохин – генеральный директор Института логистики и управления цепями поставок – рассказал, какие складские технологии необходимо реализовывать уже сейчас и как ими можно управлять.

Явление цифровой трансформации завязано на четвёртой промышленной революции. Первая случилась ещё в конце 18-го века и ознаменовалась появлением паровых технологий, уходом от сельского хозяйства к промышленному производству и возникновением класса пролетариата. Отличительной чертой второй промышленной революции стало конвейерное производство Генри Форда, в разы увеличившее эффективность бизнеса.

Современный мир – результат третьей промышленной революции, наступление которой связано с появлением компьютеров и сопутствующих технологий. А следующая за ней – четвёртая – пока что только гипотеза. Однако эксперты полагают, что третья революция плавно перейдет в четвёртую так же, как первая однажды перешла во вторую. Прогресс неизбежен.

Каждая из революций коренным образом изменяла социально-экономический уклад жизни людей. По оценке Игоря Прохина, с одной стороны, четвёртая промышленная революция может привести нас к киберпанку – общий упадок жизни населения при высокоразвитых технологиях. С другой, её последствием может стать коммунизм в изначальном понимании – от каждого по способностям, каждому по потребностям.

Как полагает И. Прохин, понятия цифровизации и цифровой трансформации нужно разграничивать. Первое относится к третьей промышленной революции, т.е. использование цифровых инструментов для повышения эффективности бизнес-процессов. А второе, в понимании эксперта, можно назвать «disruption» (англ. – «разрушение») – полное уничтожение существующих вещей и конструирование бизнеса «с чистого листа», но с учётом накопленного опыта. Такая «перестройка» должна привести к экспоненциальному росту бизнеса.

Таким образом, базовый сценарий четвёртой революции строится на основе трёх пунктов:

В понимании И. Прохина, логистика подобна айсбергу: его верхушка (перевозки, склады, грузовики) видна и понятна большинству, а под водой скрывается то, о чём мало кто задумывается, - S&OP (планирование продаж и операций), управление запасами и, в конечном счёте, складская инфраструктура. Она является основным каркасом, на котором выстраиваются все материальные потоки.

Локомотивом развития логистики является электронная коммерция. В 1926 году в печатном виде впервые была зафиксирована фраза: «Три критерия успеха – место, место и ещё раз место». Почти столетие это правило было в силе, но в 2019 году вектор развития изменился, и на первый план вышла скорость. Местоположение магазина перестало играть большую роль, а вот оперативность доставки из него приобрела решающее значение.

Происходит так по нескольким причинам:

В сложившейся обстановке, по мнению И. Прохина, существует две стратегии. Первая – это стратегия лидерства, когда у бизнеса есть амбиции и возможности совершить «disruption», разрушив существующий порядок вещей, став монополистом и захватив рынок. Вторая – стратегия адаптации. У вас может не быть амбиций для глобальных мер, но есть понимание, что в вашей сфере кто-то вот-вот совершит «disruption», а вы должны быть готовы подстроиться под новые реалии.

Одним из показателей «зрелости» склада можно считать WMS – систему управления складом, которая нужна для оптимизации процессов складской логистики и автоматизации инфраструктуры склада.

По данным портала «Тadviser», за всю историю в России было 1900 проектов внедрения WMS-систем. По подсчётам Игоря Прохина, на территории РФ примерно 31 млн кв. км качественных складских площадей (приблизительно 2818 складов), большая часть из которых расположены в Москве и Ленинградской области. Складских площадей с качеством на порядок хуже – около 20 млн кв. км (приблизительно 5000 складов). Таким образом, примерно 80% отечественных складов не имеют WMS-систем, а степень их автоматизации не соответствует современным требованиям.

Эксперт полагает, что основная проблема заключается в середине логистического айсберга, на уровне планирования продаж и операций и управления запасами. По опыту И. Прохина, если в компании основной проблемой считают плохую работу складов, в большинстве случаев причина кроется в другом – беспорядок в отделе закупок, рассинхронизация работы отделов продаж и сбыта и многое другое.

Для того чтобы в компании было «как должно быть», первым делом необходимо внедрять принципы S&OP. Внедрение не требует инвестиций, суть самого процесса в серии совещаний по организации порядков товародвижения, взаимодействии с подразделениями и контрагентами.

S&OP позволит избавиться от феномена «хоккейной клюшки», при котором к концу отчетного периода (неделя, месяц, квартал, год) компания старается выполнить по максимуму все задачи и создаёт неуправляемый хаос.

После наведения порядка в бизнес-процессах можно переходить к следующему этапу внедрения изменений. В зависимости от степени развития компании могут внедрять:

1.Подход «Goods-to-person» – товар к человеку, т.е. автоматизация складских операций.

Преимущества:

2. Роботы – комплектовщики, сборщики, доставщики. Они могут сократить участки работы оператора на разных этапах обработки грузов. Роботы справляются с задачами в 3-4 раза быстрее человека.

3. YMS-система – управление грузовым двором для контроля транспортных парков складов.

Преимущества:

По данным ГИБДД и «Автостата», в России от 3 780 000 до 7 300 000 млн грузовиков и порядка 50 000 крупных и средних грузовладельцев. На 1 бизнес-единицу приходится примерно 2.3 грузовика.

В пример того, как сейчас устроено взаимодействие в сфере грузоперевозок, Игорь Прохин рассказывает кейс об организации одной дешевой перевозки, для которой понадобилось:

В целом вся эта ситуация приводит к тому, что в сегменте грузоперевозок 26,4% компаний убыточные, доля холостых пробегов составляет чуть больше 35%, а доля простоев транспорта в общем времени эксплуатации – почти 25%.

На данный момент рынок неэффективен, но революционная ситуация назрела. Пока что для его модернизации существует два подхода. Первый вариант, когда компания принимает на себя ответственность за груз и становится так называемым «цифровым» экспедитором. Второй вариант связан с внедрением ИТ-платформы без ответственности за груз. Её суть в проведении мини-тендеров по каждой перевозке. Внедрение такого подхода позволит сократить затраты на перевозку в первые месяцы на 30%. Однако перевозчики будут работать в убыток.

Большие надежды по модернизации грузоперевозок Игорь Прохин возлагает на действующую с 1 сентября нынешнего года ГИС ЭПД, позволяющую обмениваться электронными перевозочными документами. Беспилотные грузовики тоже обладают определёнными перспективами, но ограничения правовых режимов для их испытания и большие риски сбоя системы тормозят внедрение данной инновации.

Таким образом, выбирая путь цифрового лидерства и «disruption», вы должны быть готовы работать с большими данными, внедрять нейросети и машинное обучение, получая «взрывное» преимущество перед конкурентами. Если вы понимаете, что разрушение устоев не для вас и выбираете стратегию адаптации, то концепция вашей работы будет строиться на порядках в бизнес-процессах. Для сторонников второй стратегии Игорь Прохин даёт совет: повторяющееся – алгоритмизируй, алгоритмизированное – автоматизируй.