Систематизация как новый вектор развития логистики
20.03.2024
Систематизация как новый вектор развития логистики.
Как вы думаете, что может быть общего между системой в отделе продаж и боксом? Стратегия и дисциплина? Или наличие победителя и проигравшего? Может быть, правила, которые нельзя нарушать? Иван Тюрин, эксперт по управлению продажами, спикер, бизнес-тренер, бизнес-консультант, отмечает – и там, и там есть необходимый результат, получаемый путём взаимодействия различных элементов по строго установленным критериям и сценариям.
Прежде чем говорить о том, как и чем может помочь систематизация в бизнесе, выделим текущие и типичные для логистических компаний проблемы:
- Нет понимания, как проверять и контролировать работу сотрудников;
- Нет разделения денег: новые и действующие клиенты, плановые и фактические поступления;
- Сотрудники не привязаны к выгоде бизнеса (отправка в аванс, з/п по плану (не факту), не прописаны вычеты за потери компании, нет планов по деньгам и привязки мотивации к ним, мотивация не привязана к качеству);
- Огромные временные затраты на вывод нового сотрудника в должность;
- Периодические сложности в подборе качественных сотрудников из-за отсутствия системы найма;
- Регулярные нарушения стандартов работы из-за отсутствия системы контроля нарушений.
В первую очередь, система нужна для оптимизации. Хаос порождает низкую эффективность, упорядоченные бизнес-процессы – высокую. Также система позволяет масштабировать бизнес – нанимать сотрудников, открывать новые филиалы и получать большую прибыль. Именно прибыль в конечном счете, является главной целью существования системы и коммерческой организации.
Система контроля показателей, которую можно внедрить за 1 день
Эксперт советует не медлить с её запуском и не откладывать на очередной понедельник. Система контроля показателей – это утвержденный список ключевых показателей отдела продаж и планы по ним. То есть, логистическая компания раскладывается на метрики и по каждой из них определяется объём запланированных показателей.
Существует 3 типа показателей:
- Финансовые – деньги (выручка, прибыль, продажи дополнительных услуг и т.д.);
- Качественные – конверсия, средний чек, среднее количество позиций в чеке и т.д.;
- Количественные – объем за период (звонки, ЛПР, встречи, КП, договоры и т.д.).
По этим показателям и следует определять дальнейшие планы: по новым клиентам, по количеству звонков, встреч, заключенных договоров, планы по увеличению автопарка и т.д.
Однако определить и просчитать планируемые показатели может оказаться недостаточным. Нужно понимать, какая отчетность и за какой период времени нужна именно вашей логистической компании:
-
Стратегические (дашборды).
- Данные по фильтрам: период, товар, менеджер и др.
- Например, CRM, Power BI, Data Studio и др.
-
Операционные (таблица + СМС)
- Пульс компании, срок актуальности 24 часа.
- Структура операционного отчета: ФАКТ ДНЯ / ФАКТ НАКОПЛЕННЫМ ИТОГОМ / ПРОГНОЗ (% ВЫПОЛНЕНИЯ).
Каждый столбец (финансы, звонки, встречи, КП, сделки) – определенный ключевой показатель. Им может быть что угодно: те же новые клиенты, количество отправленных грузов, запросов. Задача сотрудников в этой таблице состоит в заполнении результата сегодняшнего дня (столбец с датами) и анализе динамики показателей. Выполненный план по каждому показателю сегодня предоставит возможность выполнить план по компании в целом.
Плюсы подобной отчетности для исполнителя:
- формируется психология ответственности;
- менеджер концентрируется на цели;
- синхронизируется по З/П;
Плюсы для руководителя:
- все видно вечером – есть план на завтра;
- видно, какие направления в приоритете;
- руководитель оперативно мониторит результаты деятельности каждого сотрудника;
Система планирования выручки по действующим клиентам в логистическом бизнесе.
План по действующим клиентам ограничен клиентской базой. В логистической компании работа с клиентами выглядит следующим образом:
- Список всех действующих клиентов – анализ «ABC – XYZ». АВС – это категория по выручке: А – приносят больше всего денег, С – меньше всего; XYZ – категория по частоте: Х – часто, Z – редко. Такой анализ предназначен для наблюдения за динамикой. Задача – перевести каждого клиента в категорию АХ.
- После категоризации клиентов составляется план по каждому клиенту: выделяются 3 фактора – сезонность, история (как часто покупает, заказывает и т.д.) и потенциал клиента. Коэффициент сезонности считается путём деления среднемесячной выручки по клиенту/компании на количество месяцев в году. Получившееся среднемесячное значение сравнивается с фактическим значением;
- Один раз в месяц руководитель ОП защищает планы по клиентам перед директором (владельцем);
Система мотивации с учетом различия новых и действующих клиентов.
Основной задачей внедрения системы мотивации является привязка целей компании к целям сотрудника. По мнению И. Тюрина, система мотивации должна состоять из 4-х компонентов:
- Фиксированный – оклад;
- Ведро – дисциплинарный бонус за отсутствие нарушений;
- KPI – в случае выполнения сотрудник получает вознаграждение за промежуточный результат – мягкий оклад;
- Бонус от продаж – премия за выполнение плана продаж;
При реализации системы мотивации важно прописать так называемые грейды (Grade - «зарплатный уровень»). Они представляют собой усовершенствованную модель тарифной сетки, для функционирования которой в компании необходимо иметь четкую иерархическую структуру. В любой компании можно выделить минимум 3 грейда:
- Стажер – начальный уровень;
- Менеджер/диспетчер/бухгалтер – сотрудник среднего уровня;
- Эксперт – высококвалифицированный сотрудник;
Помимо функции мотивации в повышении з/п, грейды выполняют роль визуализации у кандидатов долгосрочной перспективы нахождения в компании. По словам И. Тюрина, в компаниях, где есть грейды, средний срок пребывания сотрудника дольше.
Автоматическая система обучения и адаптации
Целью данной системы является выстраивание механики подачи материала для эффективного ввода в должность сотрудника с минимальным личным участием и контролем руководителя. Наиболее действенным способом является создание онлайн-курсов для новеньких.
Первое, с чего стоит начать при подготовке такой системы, - книга продаж (знаний). Она представляет собой универсальную базу материалов с аттестацией. Далее необходимо сформировать план адаптации (дорожную карту) с разбивкой на дни. План адаптации – структурированная база знаний. И. Тюрин советует формировать план адаптации после книги знаний, потому что именно такая последовательность даст понимание необходимого количества времени для освоения материала.
Система найма в логистике с минимальными затратами времени руководителя
Основная задача – создать и внедрить систему рекрутирования подходящих кадров, минимизируя “человеческий фактор” и время руководителя. Воронка найма в современном рекрутинге должна содержать в себе следующую информацию:
- Профиль должности - портрет идеального кандидата (ИК);
- Вакансия - интересное именно для нашего ИК;
- Отбор кандидатов по резюме - ИК или нет;
- Блиц-интервью по видео - оценка вживую;
- Отбор кандидатов по видео (руководитель) - да или нет;
- Собеседование с руководителем - кейсы, вопросы, задания;
- Запрос рекомендаций - не менее 3-х положительных;
- Адаптация на тестовый период 1–4 недели - проверить практические навыки;
- Найм на испытательный срок - частичное оформление, обычно 3 месяца;
- Оформление после испытательного срока - окончательное оформление;
Оценка кандидата на степень готовности и соответствия будущей должности происходит после составление портрета идеального кандидата, собеседования и тестирования. По итогам оценки принимается решение.
Система контроля нарушений как замыкающее звено системной компании
Смыслом подобной системы является внедрение механизма сбора обратной связи по коммуникациям с клиентом и работе в компании, чтобы все процессы и стандарты всегда были на необходимом уровне. Контроль не является дополнительной нагрузкой на бизнес, считает эксперт. Наоборот, регулярный мониторинг становится ещё актуальнее. Контроль качества необходимо разделять на два различных процесса:
- Контроль коммуникации – процент эффективности каждого разговора с клиентом;
- Контроль дисциплины – количество нарушений и баллов за эти нарушения;
Для начала составляется инструкция последовательности действий процесса осуществления контроля. Затем необходимо найти сотрудника, который будет этим заниматься. Начинать внедрять такую систему нужно как можно раньше: сначала – мелкие процессы, потом постепенно укрупнять подконтрольные области, переходя к более масштабным операциям.
Контроль за нарушениями должен осуществляться по балльной системе: чем жестче нарушение, тем выше балл, сумма которых напрямую влияет на возможные бонусы и надбавки. Например, за опоздание на работу на 15 минут И. Тюрин советует ставить 5 баллов, хранение ненадлежащих документов на рабочем столе/тумбочке/стуле – 10 баллов, несвоевременное выполнение задач от генерального директора – 30 баллов и т.д. Стоимость 1 балла указывается заранее, как и стоимость так называемого «ведра». То есть, если стоимость 1 балла – 100 рублей, а «ведро» – 20 000 рублей, то при возникновении нарушения именно из стоимости ведра будут вычитываться баллы, оставшуюся по окончании сумму сотрудник получит на руки в качестве бонуса.
Таким образом, становится очевидным, что систематизация бизнеса – ключ к оптимизации расходов и времени, к возможностям масштабирования, к порядку и управляемости бизнес-процессов, минимизации участия руководителей и повышению прибыли. Со временем требования клиентов к качеству услуг будут только расти, нужно быть готовым адаптироваться к запросам потребителей, но при этом всегда сохранять контроль над всем, что происходит внутри компании.
