Рост – приоритет любой компании. Но не всякий рост является признаком блиц-масштабирования. Возможно, кому-то покажется странным, но в основе блиц-масштабирования лежит жертва. Потому что компании, выбирающие такой путь, всегда ставят в приоритет скорость, поступая производительностью.

Если вы идёте по пути блиц-масштабирования, никогда нельзя предугадать наверняка, окупится ли такой выбор. Многие сравнивают это развитие со сборкой самолёта - вы ещё не достроили крылья, а двигатели уже заведены. Некоторые путают быстрый рост с блиц-масштабированием, но между ними есть разница. В первом случае существует определённость: вы уверены, что жертва эффективностью будет ненапрасной. При таком развитии событий издержки понятны и предсказуемы. Негласный девиз блиц-масштабирования: «Победить или умереть». При условии, что и успех, и гибель наступят неизбежно и скоро, а потери не поддаются никаким прогнозам. А ещё для блиц требуется гораздо больше денег. Причём не на текущие нужды, а для безопасности – чтобы как можно скорее исправить ошибки, которых будет очень много.

Больше всего такой рост подходит сфере с высокими технологиями. Но, как показывает практика, извлечь выгоду от его использования можно во всех индустриях, где есть сильные драйверы роста – размер рынка, дистрибьюция, валовая маржа.

Один из принципов блиц-масштабирования заключается в том, что если рынок теоретически доступен всем, то опасность заключается не в неэффективности, а в осторожности. Амбиции – вот то, чем должен обладать предприниматель, выбирая блиц. Чтобы расти, необязательно быть уверенным в своих решениях на 100%, но, тем не менее, вы сознательно принимаете эти решения и столь же сознательно рискуете.

От предпринимателя блиц требует не только мужества и мастерства, но и окружения, которое будет с ним «на одной волне» выкладываться эмоционально и вкладываться финансово. На сайте GAZ Campus есть вебинар с Максимом Фельдманом, посвященный формированию окружения. Может оказаться крайне полезным для тех, кто ищет единомышленников.

Обычно к блиц переходят после классического роста стартапа, пока происходит налаживание продуктово-рыночного соответствия. Затем компания постепенно «матереет» и переходит к традиционному росту скейлапа, становясь лидером отрасли.

И наступление, и оборона одновременно. В этом суть блиц-масштабирования. С точки зрения наступления, мгновенный рост моментально ударяет по слабым местам конкурентов. Пока они адаптируются и осознают масштаб происходящего, вы можете использовать своё конкурентное преимущество и стать таким лидером, которому будет проще искать инвесторов. С позиции обороны блиц задаёт быстрый и неуловимый темп. Конкуренты не смогут контратаковать, поскольку будут заняты погоней за вами.

«Расти быстро или умри медленно». Согласно исследованиям «McKinsey & Company», быстрорастущие компании обеспечивают акционерам прибыль в 5 раз выше, чем компании со средними темпами развития. Парадоксально, но при блиц-масштабировании хаос нужно принимать, а не упорядочивать.

Отсюда рождается третий принцип – значительные риски. Упорядоченный хаос может оказаться хуже нарушенного порядка, а неконтролируемый рост так же опасен, как затянувшаяся стагнация. Со стороны менеджмента блиц-масштабирование рискованно не меньше, чем со стороны финансовых затрат. Новый стиль руководства, продукта и всей компании будет не всегда принят сотрудниками. Идите на риск, но только на оправданный.

В далеком 1996 году в штате Amazon был 151 сотрудник и $5,1 млн прибыли. Уже к 1999 году в Amazon числились 7600 сотрудников, а выручка достигала размеров $1,64 млрд. В 2016 году денежный поток Amazon составил больше $16 млрд, из которых $10 млрд были реинвестированы, а около $4 млрд ушли на погашение задолженности. На 2017 год в компании трудились 541 900 сотрудников, а выручка от продаж составляла $177 млрд. Сейчас в Amazon трудятся более 1.5 млн человек.

Численность сотрудников не всегда является показателем масштабности компании, но даже по этому критерию Amazon обгонял все возможные стандарты.

Если бы существовал термин «блиц-блиц-масштабирование», то развитие этой компании ему бы тоже соответствовало.

Многие критиковали Amazon за рискованную и непродуманную стратегию расходования капитала без регулярной прибыли. Однако подобная «неэффективность» привела его к завоеванию ключевых рынков: розничная онлайн-торговля, электронные книги, компьютерные сервисы и т.д.

На сайте GAZ Campus есть статья «На какой стадии жизненного цикла логистическая компания может быстро вырасти», в которой вы узнаете, как и за счёт чего можно расти в сфере грузоперевозок.

Блиц-масштабирование также использует Zara, фокусируясь на «быстрой моде», суть которой сводится к тому, чтобы предлагать покупателям то, что они хотят, и делать это быстрее других. На разработку нового продукта у компании уходит всего пара недель, в то время как остальным требуется на это не меньше полугода. Гораздо проще и дешевле для Zara было бы обратиться к услугам в Китае, но они продолжают производить товары в Испании. За всё время существования Zara построила там 40 автоматизированных фабрик и наладила сотрудничество с несколькими сотнями мастерских по всей Испании и Португалии. Да, затраты на оплату труда у Zara выше, чем могло быть в Китае, но оперативность не сравнится ни с чем.

Касаемо доставки, Zara отдаёт предпочтение коротким партиям. Несомненно, издержки на логистику становятся куда выше, но зато это позволяет в короткие сроки доставлять в магазины Европы, Ближнего Востока, Азии и Латинской Америки нужный ассортимент в необходимом количестве. Ещё одно большое преимущество такой схемы – отсутствие нереализованных излишков.

Таким образом, блиц-масштабирование требует действий со скоростью света, которая, скорее всего, будет некомфортна вашим членам команды. Вам не избежать ошибок, издержек, непонимания партнеров и сотрудников. Искусство блиц-развития состоит в том, чтобы извлекать из этого опыт и выгоду, а в случае провала не бояться начинать опять.